Dr. Bodo Antonic
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PHARMA - eine Branche im Wandel

Die Pharmazeutische Industrie war in der Vergangenheit äußerst lukrativ: Mit einem überschaubaren Aufwand ließen sich erfreuliche Renditen erwirtschaften. Außendienst bedeutete vor allem, die verordnenden Ärzte als Partner zu gewinnen; der Vertrieb war folglich B2C-geprägt. Und obwohl die eine oder andere Gesundheitsreform gewisse Anpassungen erforderte, so waren wesentliche Veränderungen im Außendienst doch nicht notwendig. Das hat sich allerdings radikal verändert.

Die Gesundheitsreformen 2007 und 2011 brachen die bestehende Marktstruktur auf. Nicht mehr die Verordner von Medikamenten, sondern neue Einflussgruppen prägen seither den Markt: Krankenkassen und Einkaufsgemeinschaften gewinnen an Einkaufsmacht, der Apotheker rückt mehr und mehr in den Mittelpunkt und selbst der Patient wurde auf einmal wahrgenommen. Die Pille als Leistungsgegenstand wird zunehmend durch Outcome-orientierte Ansätze verdrängt. Ein Paradigmenwechsel liegt in der Luft.

Hierfür braucht es ein neues Denken, neue Strukturen, das ganze Genom der Life Science-Industrie wird sich ändern. Seit 2001 bewege ich mich in diesem Umfeld, treibe Veränderungsprojekte und führe Unternehmen durch unruhige See.

Einige ausgewählte Projekte seien hier an dieser Stelle aufgeführt.

PROJEKTE

Selbstzahlermarkt

Ein Marktführer in der Pharmabranche mit rund 50 Millionen Euro Umsatz war im Selbstzahlermarkt bislang weitgehend unabhängig von den Krankenkassen. Dass sich das über kurz oder lang ändern würde, war jedoch klar. Der Auftrag lautete also, die Krankenkassen als Channel-Partner zu gewinnen.

Der erste logische Schritt bestand darin, die Zielkrankenkassen näher zu betrachten und ein Idealkundenprofil zu erstellen. Anhand dessen wurde deutlich, mit welchen Krankenkassen das Unternehmen profitabel zusammenarbeiten konnte. Management und Mitarbeiter im Verkauf sollten umdenken und in Zukunft nur noch diese Kunden kontaktieren – ein Novum im der Pharma-Branche.

So konnten die Verkaufsprozesse gezielt geschult werden, und zwar auf allen Ebenen inklusive des Top-Managements, um eine einheitliche Verkaufssprache im gesamten Unternehmen zu etablieren und die Organisation in eine Verkaufsorganisation umzuwandeln. Mit unternehmensinternem Wissen und Recherchen in öffentlichen Informationsquellen wurden anschließend Buying-Center für die jeweilige Krankenkasse aufgebaut, gemeinsam mit den regionalen Verkaufsleitern.

Die entscheidende Idee: Denken und Kommunizieren „über Bande“. Aufgrund der Rahmenbedingung „Selbstzahlermarkt“ war zunächst kein großes Interesse seitens der Kostenträger zu erwarten. Spannend wurde es jedoch für Pharma und Kostenträger, als es gelang, über die Adressierung der selbst zahlenden Patienten auch deren Familie zu erreichen und Informationen über deren Essgewohnheiten zu erhalten

Das Ergebnis: Auf diese Weise wurde ein konkreter Value-Based-Selling-Ansatz eingeführt, mit spezifischen Werten für die jeweilige Krankenkasse, angepasst an die spezifischen Herausforderungen und das Business-Modell der Krankenkasse. Typische Values sind zum Beispiel Informationen zu Behandlungspfaden von konkreten Patientengruppen, um daraus Kosteneinsparungen abzuleiten.

Nun war auch klar, wie der erfolgreiche Umgang mit den Krankenkassen in Zukunft auszusehen hatte: nicht Volumen-Preis, sondern Value-orientiert – und eine Kasse wurde konkret unter Vertrag genommen.

Key Account Management I

Eines der weltweit größten Pharmaunternehmen, Weltmarktführer in seinem Segment, verzeichnete stagnierende Umsätze in Deutschland, entscheidende Weiterentwicklungen des schärfsten Wettbewerbers bedrohten den Marktanteil.

Die Aufgabe: Der Marktanteil war zu sichern. Daher musste eine Strategie entwickelt werden, um die Key-Accounts optimal zu erreichen und zu binden. Dem Verkaufsteam sollte Key-Account-Denken vermittelt werden und der eine oder andere Erfolgsweg jenseits von Preisnachlässen.

In Deutschland bestimmen etwa zehn Fachkliniken 80 Prozent des Marktvolumens. Dieser Markt ist von ethischem Denken geprägt. Die Kliniken legen großen Wert auf ihre Forschung und die entsprechende Anerkennung, Da die finanziellen Mittel aber eher gering sind, lassen sie sich von der Pharma-Industrie unterstützen – direkt und indirekt.

Um das Unternehmen darauf einzustellen, wurde die komplette Organisation bis hin zum Top-Management in neuen Verkaufsprozessen geschult. Das ihm zugrundeliegende Key-Account-Denken ist ein komplett neuer Ansatz im Pharma-Bereich: Die Mitarbeiter werden zu „Lösungsverkäufern“, die mit Hilfe eines Eisbergmodells die rationalen und emotionalen Kaufgründe der Key-Accounts entschlüsseln und entsprechend auf diesen eingehen können. Die Umstellung von Produkt- auf Lösungsverkauf erfolgte anhand einer sorgfältigen Analyse der jeweiligen Klinik: Ein passgenaues Lösungspaket unterstützte an den erkennbaren Schwachstellen.

Die Mitarbeiter zogen allerdings nicht von Anfang an automatisch mit – sie brauchten noch Überzeugung in Form von geduldigen Gesprächen und sachlicher Erläuterungen, warum es für das Unternehmen und damit wiederum für sie persönlich wichtig ist, die neuen Prozesse zu akzeptieren.

Letztlich verstand die Belegschaft die Verkaufsstrukturen weitaus besser, hatte somit deutlich mehr Sicherheit im Verkauf – und der Verkaufsleiter wurde entlastet. Das Unternehmen hat inzwischen einen Key-Account hinzugewonnen, andere ausgebaut und den Umsatz um 10 Prozent gesteigert.

Merger & Acquisition

Ein Schweizer Pharmakonzern hatte ein spanisches Joint Venture übernommen – und das in Zeiten eines schwierigen Marktumfelds: Außer mit der wirtschaftlichen Rezession und Eurokrise hatte die spanische Verkaufsorganisation mit hohen Staatsausgaben im Gesundheitssystem zu kämpfen. Das führte zu deutlichen Einbußen bei den Preisverhandlungen, die Margen verfielen zusehends.

Die Aufgabe bestand darin, aus zwei getrennten Unternehmen eins zu machen, inklusive einer gemeinsamen Unternehmenskultur. Außerdem galt es, die Produktivität und damit den Vertrieb zu optimieren.

Dabei gingen wir folgendermaßen vor: Um die kulturelle Veränderung voranzutreiben, war es zunächst wichtig, eine einheitliche, allgemein verständliche Sprache zu entwickeln. Für Mutterkonzern und spanisches Tochterunternehmen wurden deshalb zentrale Begriffe im Vertrieb wie „Produktivität“, „Effektivität“ und „Performance“ neu definiert.

Im zweiten Schritt widmeten wir uns dem Markt. Wir analysierten potenzielle Zielgruppen, segmentierten und klassifizierten diese. Parallel arbeiteten wir an der Optimierung der Produktstrategie: Zunächst definierten wir, wie die Strategie aussehen sollte. Dann legten wir fest, wie die Umsetzung erfolgen sollte. Und schließlich setzten wir die festgelegte Strategie konsequent in die Tat um.

Dreh- und Angelpunkt des Projekts war die Prozessoptimierung gemäß dem St. Gallener Management-Modell. Im Mittelpunkt standen die Prozesse von Leistungsvermarktung, Management (Controlling, Personalentwicklung) und vertrieblichem Support. Aus diesem Ansatz und den neu definierten Produktstrategien heraus wurden die relevanten Key Performance und Key Result Indicators für den Vertrieb erarbeitet.

Ergebnis Nr. 1:
Dank der gemeinsamen Unternehmenssprache rückten Mutterkonzern und spanisches Tochterunternehmen enger zusammen. Mittlerweile gibt es auch eine gemeinsame Unternehmenskultur; alle Mitarbeiter ziehen am gleichen Strang und arbeiten dadurch produktiver.

Ergebnis Nr. 2:
Der Vertrieb kann nun gezielter und vor allem effektiver die festgelegten Zielgruppen ansprechen.

Ergebnis Nr. 3:
Trotz der straffen Restrukturierung konnten alle Arbeitsplätze erhalten bleiben.

Key Account Management II

Ein deutscher Pharmakonzern realisierte eine für sich gravierende Fragestellung. So zeigte sich die Preisstruktur als völlig uneinheitlich in der globalen Betrachtung. Die jeweiligen lokalen Märkte waren teilweise durch Payor wie auch Selbstzahler bestimmt. Die Folge: Erhebliche Umsatzverluste, verursacht durch Marktteilnehmer (Wholesale, Kliniken), die geschickt Unterschiede in den lokalen Preisstrukturen durch parallele Handelsaktivitäten nutzten. Zudem beobachtete man eine deutliche Konzentration der kooperierenden Kliniken, die Größe der Klinikketten und zugleich deren Internationalisierungsgrad stieg. Internes Problem: Die internen Preise sowie landestypische Reimbursementstrukturen waren erstaunlicherweise nicht in der Konzernzentrale bekannt.

Die Aufgabe bestand im Erzeugen von Preis- und Mengentransparenz, in der Vereinheitlichung der Preisstrukturen sowie in der Anpassung der Verträge. Dazu wurden in einem ersten Schritt die Gesamtheit aller Kliniken weltweit auf deren Internationalisierungs- und Konzentrationsgrad hin untersucht. Die Daten wurden in eine Matrix übertragen und die Kliniken in 4 Untergruppen charakterisiert. Entsprechend diesem Targeting wurden die 4 Key Account-Untergruppen stratifiziert.

Ein globales Key Account Management wurde konzipiert und aufgesetzt. Die formulierte Strategie wurde ausgerollt, es kam zu umfangreichen Gesprächen mit den Key Accounts. Gesprächsthemen waren Mengengerüste, Preise und Belieferungsstrukturen. Kernstück der Verhandlungen waren durch die Kliniken bezahlte Added Values, die es den Ketten aufgrund von Produktivitätssteigerungen erlaubte, trotz einer finanziellen Mehrbelastung (Unterbindung von parallelen Handelsstrukturen), ein Mehr an Ertrag zu erwirtschaften.

Ergebnis Nr. 1:
Dank der erhöhten Preis- und Reimbursementransparenz sowie einem besseren Verständnis für die landesspezifischen Mengengerüste konnten Produktströme besser verstanden und gesteuert werden.

Ergebnis Nr. 2:
Die Internationalisierung der Märkte sowie die Konzentrationseffekte auf der Abnehmerseite war besser verstanden.

Ergebnis Nr. 3:
Neue Vertragstexte trugen den Erkenntnissen der oben genannten Punkte 1 und 2 Rechnungen, unterbunden parallele Handelsstrukturen und steigerten Preise und hatten damit einen positiven Bottom Line-Effekt.

Pharmazeutischer Großhandel

"Neue Services, neue Agilität"

Die Ausgangslage: Ein gewichtiger Teilnehmer im europäischen Oligopol der Pharmagroßhändler stand vor erheblichen Marktveränderungen. Die Preise erodierten, die logistische Dienstleistung – sein Kerngeschäft! – verkam immer mehr zur Ware, die von vielen bereitgestellt werden konnte.

Die Situation wurde noch dadurch verschärft, dass die Originalhersteller sich teilweise überlegten, die Logistikdienstleistung wieder selbst zu erbringen. Weitere Brisanz lieferte der Umstand, dass sich die üblichen Skontoinstrumente des Marktes immer weniger zur Margengenerierung heranziehen ließen.

Eine generische Lösung sah folgendermaßen aus: Europaweite Dienstleistungen wurden entwickelt, die als „Added Value“-Services an die Pharmazeutika-Hersteller verkauft werden konnten.

Aber auch dies barg ein Problem: Aufgrund des defragmentierten europäischen Pharmamarktes können keine oder nur sehr wenige europarelevante Dienstleistungen länderübergreifend entwickelt, implementiert und somit verkauft werden. Dies führte zu der Notwendigkeit, diese hochspezifisch zugeschnitten auf Land und Dienstleistung zu entwickeln.

Wie es gelöst wurde: Quer durch die gesamte Absatzorganisation und die korrelierenden Landesorganisationen ging ein Entwicklungs- und Implementierungsprojekt an den Start. Es beinhaltete die notwendigen Fokusprojekte, die korrelierenden Entwicklungsschritte und Einzelmaßnahmen samt Meilensteinplanung. Sukzessive wurde ausgerollt.

Im Tagesgeschäft nahm man Anpassungen vor, die eine raschere Projektanbahnung ermöglichten. Insgesamt kam es zu einer Straffung der Verkaufszykluslänge. Dies führte schließlich zu einem höheren wirtschaftlichen Beitrag der Absatzorganisation zum Gesamtunternehmen.

Was das Projekt so besonders machte: Auf dem Weg zur Lösung wurden viele die Organisation lähmende Spielregeln, Normen und Dogmen gefunden – die nahezu in Gänze dereguliert werden konnten. Dies entfesselte Mitarbeiter und Management, da das hemmende Verhaltenskorsett abgestreift wurde. Es kam zu einer kulturellen Veränderung: Eine deutlich schnellere, kreativere – also eine agile! – Organisation entstand.

Schlüssellernerfahrung 1 für die Organisation: Eine konsens-getriebene Kultur hemmt, eine wertschätzende Diskussions- und Streitkultur stimuliert und fördert die Organisation.

Schlüssellernerfahrung 2: Es bedarf nicht immer einer perfekten Planung, um eine Organisation nach vorne zu bringen. Sondern einer, die sich nahe an agilen Projektmethoden orientiert.

Kontakt

+49 (0) 177 56 11 940

e-mail








































PHARMA - eine Branche im Wandel

Die Pharmazeutische Industrie war in der Vergangenheit äußerst lukrativ: Mit einem überschaubaren Aufwand ließen sich erfreuliche Renditen erwirtschaften. Außendienst bedeutete vor allem, die verordnenden Ärzte als Partner zu gewinnen; der Vertrieb war folglich B2C-geprägt. Und obwohl die eine oder andere Gesundheitsreform gewisse Anpassungen erforderte, so waren wesentliche Veränderungen im Außendienst doch nicht notwendig. Das hat sich allerdings radikal verändert.

Die Gesundheitsreformen 2007 und 2011 brachen die bestehende Marktstruktur auf. Nicht mehr die Verordner von Medikamenten, sondern neue Einflussgruppen prägen seither den Markt: Krankenkassen und Einkaufsgemeinschaften gewinnen an Einkaufsmacht, der Apotheker rückt mehr und mehr in den Mittelpunkt und selbst der Patient wurde auf einmal wahrgenommen. Die Pille als Leistungsgegenstand wird zunehmend durch Outcome-orientierte Ansätze verdrängt. Ein Paradigmenwechsel liegt in der Luft.

Hierfür braucht es ein neues Denken, neue Strukturen, das ganze Genom der Life Science-Industrie wird sich ändern. Seit 2001 bewege ich mich in diesem Umfeld, treibe Veränderungsprojekte und führe Unternehmen durch unruhige See.

Einige ausgewählte Projekte seien hier an dieser Stelle aufgeführt.

PROJEKTE

Selbstzahlermarkt

Ein Marktführer in der Pharmabranche mit rund 50 Millionen Euro Umsatz war im Selbstzahlermarkt bislang weitgehend unabhängig von den Krankenkassen. Dass sich das über kurz oder lang ändern würde, war jedoch klar. Der Auftrag lautete also, die Krankenkassen als Channel-Partner zu gewinnen.

Der erste logische Schritt bestand darin, die Zielkrankenkassen näher zu betrachten und ein Idealkundenprofil zu erstellen. Anhand dessen wurde deutlich, mit welchen Krankenkassen das Unternehmen profitabel zusammenarbeiten konnte. Management und Mitarbeiter im Verkauf sollten umdenken und in Zukunft nur noch diese Kunden kontaktieren – ein Novum im der Pharma-Branche.

So konnten die Verkaufsprozesse gezielt geschult werden, und zwar auf allen Ebenen inklusive des Top-Managements, um eine einheitliche Verkaufssprache im gesamten Unternehmen zu etablieren und die Organisation in eine Verkaufsorganisation umzuwandeln. Mit unternehmensinternem Wissen und Recherchen in öffentlichen Informationsquellen wurden anschließend Buying-Center für die jeweilige Krankenkasse aufgebaut, gemeinsam mit den regionalen Verkaufsleitern.

Die entscheidende Idee: Denken und Kommunizieren „über Bande“. Aufgrund der Rahmenbedingung „Selbstzahlermarkt“ war zunächst kein großes Interesse seitens der Kostenträger zu erwarten. Spannend wurde es jedoch für Pharma und Kostenträger, als es gelang, über die Adressierung der selbst zahlenden Patienten auch deren Familie zu erreichen und Informationen über deren Essgewohnheiten zu erhalten

Das Ergebnis: Auf diese Weise wurde ein konkreter Value-Based-Selling-Ansatz eingeführt, mit spezifischen Werten für die jeweilige Krankenkasse, angepasst an die spezifischen Herausforderungen und das Business-Modell der Krankenkasse. Typische Values sind zum Beispiel Informationen zu Behandlungspfaden von konkreten Patientengruppen, um daraus Kosteneinsparungen abzuleiten.

Nun war auch klar, wie der erfolgreiche Umgang mit den Krankenkassen in Zukunft auszusehen hatte: nicht Volumen-Preis, sondern Value-orientiert – und eine Kasse wurde konkret unter Vertrag genommen.

Key Account Management I

Eines der weltweit größten Pharmaunternehmen, Weltmarktführer in seinem Segment, verzeichnete stagnierende Umsätze in Deutschland, entscheidende Weiterentwicklungen des schärfsten Wettbewerbers bedrohten den Marktanteil.

Die Aufgabe: Der Marktanteil war zu sichern. Daher musste eine Strategie entwickelt werden, um die Key-Accounts optimal zu erreichen und zu binden. Dem Verkaufsteam sollte Key-Account-Denken vermittelt werden und der eine oder andere Erfolgsweg jenseits von Preisnachlässen.

In Deutschland bestimmen etwa zehn Fachkliniken 80 Prozent des Marktvolumens. Dieser Markt ist von ethischem Denken geprägt. Die Kliniken legen großen Wert auf ihre Forschung und die entsprechende Anerkennung, Da die finanziellen Mittel aber eher gering sind, lassen sie sich von der Pharma-Industrie unterstützen – direkt und indirekt.

Um das Unternehmen darauf einzustellen, wurde die komplette Organisation bis hin zum Top-Management in neuen Verkaufsprozessen geschult. Das ihm zugrundeliegende Key-Account-Denken ist ein komplett neuer Ansatz im Pharma-Bereich: Die Mitarbeiter werden zu „Lösungsverkäufern“, die mit Hilfe eines Eisbergmodells die rationalen und emotionalen Kaufgründe der Key-Accounts entschlüsseln und entsprechend auf diesen eingehen können. Die Umstellung von Produkt- auf Lösungsverkauf erfolgte anhand einer sorgfältigen Analyse der jeweiligen Klinik: Ein passgenaues Lösungspaket unterstützte an den erkennbaren Schwachstellen.

Die Mitarbeiter zogen allerdings nicht von Anfang an automatisch mit – sie brauchten noch Überzeugung in Form von geduldigen Gesprächen und sachlicher Erläuterungen, warum es für das Unternehmen und damit wiederum für sie persönlich wichtig ist, die neuen Prozesse zu akzeptieren.

Letztlich verstand die Belegschaft die Verkaufsstrukturen weitaus besser, hatte somit deutlich mehr Sicherheit im Verkauf – und der Verkaufsleiter wurde entlastet. Das Unternehmen hat inzwischen einen Key-Account hinzugewonnen, andere ausgebaut und den Umsatz um 10 Prozent gesteigert.

Merger & Acquisition

Ein Schweizer Pharmakonzern hatte ein spanisches Joint Venture übernommen – und das in Zeiten eines schwierigen Marktumfelds: Außer mit der wirtschaftlichen Rezession und Eurokrise hatte die spanische Verkaufsorganisation mit hohen Staatsausgaben im Gesundheitssystem zu kämpfen. Das führte zu deutlichen Einbußen bei den Preisverhandlungen, die Margen verfielen zusehends.

Die Aufgabe bestand darin, aus zwei getrennten Unternehmen eins zu machen, inklusive einer gemeinsamen Unternehmenskultur. Außerdem galt es, die Produktivität und damit den Vertrieb zu optimieren.

Dabei gingen wir folgendermaßen vor: Um die kulturelle Veränderung voranzutreiben, war es zunächst wichtig, eine einheitliche, allgemein verständliche Sprache zu entwickeln. Für Mutterkonzern und spanisches Tochterunternehmen wurden deshalb zentrale Begriffe im Vertrieb wie „Produktivität“, „Effektivität“ und „Performance“ neu definiert.

Im zweiten Schritt widmeten wir uns dem Markt. Wir analysierten potenzielle Zielgruppen, segmentierten und klassifizierten diese. Parallel arbeiteten wir an der Optimierung der Produktstrategie: Zunächst definierten wir, wie die Strategie aussehen sollte. Dann legten wir fest, wie die Umsetzung erfolgen sollte. Und schließlich setzten wir die festgelegte Strategie konsequent in die Tat um.

Dreh- und Angelpunkt des Projekts war die Prozessoptimierung gemäß dem St. Gallener Management-Modell. Im Mittelpunkt standen die Prozesse von Leistungsvermarktung, Management (Controlling, Personalentwicklung) und vertrieblichem Support. Aus diesem Ansatz und den neu definierten Produktstrategien heraus wurden die relevanten Key Performance und Key Result Indicators für den Vertrieb erarbeitet.

Ergebnis Nr. 1:
Dank der gemeinsamen Unternehmenssprache rückten Mutterkonzern und spanisches Tochterunternehmen enger zusammen. Mittlerweile gibt es auch eine gemeinsame Unternehmenskultur; alle Mitarbeiter ziehen am gleichen Strang und arbeiten dadurch produktiver.

Ergebnis Nr. 2:
Der Vertrieb kann nun gezielter und vor allem effektiver die festgelegten Zielgruppen ansprechen.

Ergebnis Nr. 3:
Trotz der straffen Restrukturierung konnten alle Arbeitsplätze erhalten bleiben.

Key Account Management II

Ein deutscher Pharmakonzern realisierte eine für sich gravierende Fragestellung. So zeigte sich die Preisstruktur als völlig uneinheitlich in der globalen Betrachtung. Die jeweiligen lokalen Märkte waren teilweise durch Payor wie auch Selbstzahler bestimmt. Die Folge: Erhebliche Umsatzverluste, verursacht durch Marktteilnehmer (Wholesale, Kliniken), die geschickt Unterschiede in den lokalen Preisstrukturen durch parallele Handelsaktivitäten nutzten. Zudem beobachtete man eine deutliche Konzentration der kooperierenden Kliniken, die Größe der Klinikketten und zugleich deren Internationalisierungsgrad stieg. Internes Problem: Die internen Preise sowie landestypische Reimbursementstrukturen waren erstaunlicherweise nicht in der Konzernzentrale bekannt.

Die Aufgabe bestand im Erzeugen von Preis- und Mengentransparenz, in der Vereinheitlichung der Preisstrukturen sowie in der Anpassung der Verträge. Dazu wurden in einem ersten Schritt die Gesamtheit aller Kliniken weltweit auf deren Internationalisierungs- und Konzentrationsgrad hin untersucht. Die Daten wurden in eine Matrix übertragen und die Kliniken in 4 Untergruppen charakterisiert. Entsprechend diesem Targeting wurden die 4 Key Account-Untergruppen stratifiziert.

Ein globales Key Account Management wurde konzipiert und aufgesetzt. Die formulierte Strategie wurde ausgerollt, es kam zu umfangreichen Gesprächen mit den Key Accounts. Gesprächsthemen waren Mengengerüste, Preise und Belieferungsstrukturen. Kernstück der Verhandlungen waren durch die Kliniken bezahlte Added Values, die es den Ketten aufgrund von Produktivitätssteigerungen erlaubte, trotz einer finanziellen Mehrbelastung (Unterbindung von parallelen Handelsstrukturen), ein Mehr an Ertrag zu erwirtschaften.

Ergebnis Nr. 1:
Dank der erhöhten Preis- und Reimbursementransparenz sowie einem besseren Verständnis für die landesspezifischen Mengengerüste konnten Produktströme besser verstanden und gesteuert werden.

Ergebnis Nr. 2:
Die Internationalisierung der Märkte sowie die Konzentrationseffekte auf der Abnehmerseite war besser verstanden.

Ergebnis Nr. 3:
Neue Vertragstexte trugen den Erkenntnissen der oben genannten Punkte 1 und 2 Rechnungen, unterbunden parallele Handelsstrukturen und steigerten Preise und hatten damit einen positiven Bottom Line-Effekt.

Pharmazeutischer Großhandel

"Neue Services, neue Agilität"

Die Ausgangslage: Ein gewichtiger Teilnehmer im europäischen Oligopol der Pharmagroßhändler stand vor erheblichen Marktveränderungen. Die Preise erodierten, die logistische Dienstleistung – sein Kerngeschäft! – verkam immer mehr zur Ware, die von vielen bereitgestellt werden konnte.

Die Situation wurde noch dadurch verschärft, dass die Originalhersteller sich teilweise überlegten, die Logistikdienstleistung wieder selbst zu erbringen. Weitere Brisanz lieferte der Umstand, dass sich die üblichen Skontoinstrumente des Marktes immer weniger zur Margengenerierung heranziehen ließen.

Eine generische Lösung sah folgendermaßen aus: Europaweite Dienstleistungen wurden entwickelt, die als „Added Value“-Services an die Pharmazeutika-Hersteller verkauft werden konnten.

Aber auch dies barg ein Problem: Aufgrund des defragmentierten europäischen Pharmamarktes können keine oder nur sehr wenige europarelevante Dienstleistungen länderübergreifend entwickelt, implementiert und somit verkauft werden. Dies führte zu der Notwendigkeit, diese hochspezifisch zugeschnitten auf Land und Dienstleistung zu entwickeln.

Wie es gelöst wurde: Quer durch die gesamte Absatzorganisation und die korrelierenden Landesorganisationen ging ein Entwicklungs- und Implementierungsprojekt an den Start. Es beinhaltete die notwendigen Fokusprojekte, die korrelierenden Entwicklungsschritte und Einzelmaßnahmen samt Meilensteinplanung. Sukzessive wurde ausgerollt.

Im Tagesgeschäft nahm man Anpassungen vor, die eine raschere Projektanbahnung ermöglichten. Insgesamt kam es zu einer Straffung der Verkaufszykluslänge. Dies führte schließlich zu einem höheren wirtschaftlichen Beitrag der Absatzorganisation zum Gesamtunternehmen.

Was das Projekt so besonders machte: Auf dem Weg zur Lösung wurden viele die Organisation lähmende Spielregeln, Normen und Dogmen gefunden – die nahezu in Gänze dereguliert werden konnten. Dies entfesselte Mitarbeiter und Management, da das hemmende Verhaltenskorsett abgestreift wurde. Es kam zu einer kulturellen Veränderung: Eine deutlich schnellere, kreativere – also eine agile! – Organisation entstand.

Schlüssellernerfahrung 1 für die Organisation: Eine konsens-getriebene Kultur hemmt, eine wertschätzende Diskussions- und Streitkultur stimuliert und fördert die Organisation.

Schlüssellernerfahrung 2: Es bedarf nicht immer einer perfekten Planung, um eine Organisation nach vorne zu bringen. Sondern einer, die sich nahe an agilen Projektmethoden orientiert.

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