Dr. Bodo Antonic
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MEDIZINTECHNIK - Hochinnovativ und Hochkompetitiv

Während die Pharmazeutische Industrie sich noch über äußerst attraktive Renditen freuen durfte, stand die Medizintechnik schon viel länger unter Beschuss. Die Folge: Preiserosion bis hin zum Preisdumping, höherer Wettbewerbsdruck und deutlich kürzere Innovationszyklen. Zugleich gibt es eine Tradition der Preisverhandlungen, so wie auch schon viele Jahre vor der Pharmazeutischen Industrie Tenderprozesse genutzt wurden. Die MedTec-Industrie bewegt sich also schon deutlich länger als die Pharmabranche im kompetitiven Umfeld.

Auch hier verschärfen Gesundheitsreformen das Marktumfeld. Zusätzlich sehen sich Firmen mit einem steigenden Konkurrenzangebot, insbesondere im Bereich der Low Tec-Produkte, konfrontiert. Während die Pharmaindustrie jedoch noch immer primär auf die Vermarktung ihrer Produkte über staatlich getragene Kostenträgerstrukturen setzt, hat sich hier die MedTec-Branche weiterentwickelt. Erste Consumer-Produkte haben den Markt erreicht und zeigen, daß der Mensch und Patient durchaus Geld zu zahlen bereit ist, so eine ansprechende Leistung und Mehrwert angeboten wird.

Spannend und lehrreich in der Außensicht, ist die Erkenntnis, wie der evolutionäre Druck, dem sich die MedTec-Industrie ausgesetzt sah und sieht, zu beweglichen Strukturen und Verhaltensmustern geführt hat.

Lesen Sie mehr zu meinen ausgesuchten MedTec-Projekten.

PROJEKTE

Dialyse

Der Weltmarktführer von Dialyse-Geräten ist seit Jahrzehnten erfolgreich. Doch plötzlich war die Herstellung des zentralen Produktbestandteils mitsamt der entsprechenden Logistik nicht mehr rentabel. Im Zuge eines Management-Buy-Outs übernahm schließlich eine Investorengesellschaft diesen Teil des Portfolios – sehr zum Missfallen der Kunden. Denn die Dialyse-Ärzte brauchten jetzt zwei Lieferanten, um das komplette Gerät einsatzbereit zu erhalten. Unweigerlich stieg der Preis, aber ohne jegliche Verbesserung des Produkts. Eine stürmische Phase im Account Management war zu erwarten! Und ausgerechnet in dieser Situation verließ der Verkaufsleiter das Unternehmen. Die Herausforderung: den Vertrieb durch diese Phase zu steuern und einen neuen erfahrenen Verkaufsleiter zu finden.

Der zukünftige Leiter des Verkaufsteams musste sein Handwerk beherrschen, verkaufen und führen können. Zudem brauchte er das Vertrauen der Mitarbeiter, um ihnen in diesem Change-Umfeld Orientierung und Sicherheit zu geben. Gesucht wurde ein sturmerprobter Kapitän. Mit der Produktumstellung mussten auch die Strukturen und Prozesse im Verkauf grundlegend modifiziert werden.
Ein Kommunikations- und Maßnahmenplan wurde entwickelt. Dieser sah eine individuelle Betreuung für jeden Key-Account vor. Auf diese Weise ließ sich die gesamte Einkaufssituation aus der Sicht jedes Großkunden betrachten und speziell für ihn optimieren – mit allen Einkaufs- und Lieferdetails. Nun ging es also nicht mehr um den reinen Produktverkauf, sondern um den Verkauf von Komplettlösungen für den Kunden. Dafür wurden alle Außendienstmitarbeiter geschult, wobei ich die Account Manager bei den wichtigen Kunden als zweiter Ansprechpartner unterstützt habe. Die Umstellung provozierte zum Teil erhebliche Diskussionen bei den Kunden: zu teuer, zu umständlich, zu viele Nachteile. In konstruktiven Kundengesprächen wurden die Einwände angehört und ernstgenommen, bis für jede individuelle Situation die richtige Lösung gefunden war.

Das Ergebnis: Die Umstellung hat das Unternehmen keinen einzigen Kunden gekostet – dank der hervorragenden Leistung jedes einzelnen Key-Account Managers. Heute realisiert das Unternehmen Margen im zweistelligen Bereich, so dass dem neuen Verkaufsleiter eine produktive, erfolgreiche Abteilung übergeben werden konnte.

Diabetes

Ein diabetologischer Versandhänder, Marktführer in Deutschland mit etwa 30 Millionen Euro Umsatz, verbuchte zwar steigende Umsätze, aber fallende Margen.

In einer Marktsituation, in der die Margen durch Krankenkassen und Endkunden extrem gedrückt werden, ist die Produktivität im Verkauf entscheidend. Die Mitarbeiter waren jedoch bequem geworden und hatten kaum Anreize, gute Zahlen zu erreichen. Die Abteilung brauchte also frischen Wind.

Zunächst waren die Krankenkassen unter die Lupe zu nehmen und die Preis- und Kontrahierungspolitik sowie die Kommunikation mit ihnen neu zu planen. Daher wurde ein Trichtermanagement für die Krankenkassen aufgestellt und die Außendienstmannschaft für die Verkaufsprozesse geschult. Bereits die Einführung eines klaren und produktiven Verkaufsprozesses ist ein großer Schritt in der Pharma-Branche, doch zugleich war nun eine Aufteilung in strategische und taktische Prozesse sowie und eine Evaluierung der Schlüsselerfolgsfaktoren im Verkauf vorgesehen.

Diese neuen Prozesse waren eine strukturierte Arbeitshilfe für die Mitarbeiter; ehrgeizige Ziele und hohe Prämien sorgten für neue Motivation.

Blieben noch die margenvernichtenden Endkunden und Krankenkassen: Sie wurden ausfindig gemacht und sofort abgestoßen. Die margenbringenden Krankenkassen hingegen wurden als Channel-Partner gewonnen. Das Unternehmen stellte seine Diabetes-Kompetenz zur Verfügung und unterstützte damit die Krankenkasse, so dass diese von der Kooperation profitierte.

Das Ergebnis: Der Umgang mit den Krankenkassen war geklärt und zum Vorteil für das Unternehmen verändert. Dank der Krankenkassen als neue Channel-Partner bekam das Unternehmen neue hochlukrative Kunden.

Der neue Verkaufsprozess brachte eine Umsatzsteigerung von 15 Prozent, die Margen verbesserten sich um 30 Prozent, ca. 5000 neue Kunden wurden gewonnen – und der Wert des Unternehmens somit fast verdoppelt!

Kontakt








































MEDIZINTECHNIK - Hochinnovativ und Hochkompetitiv

Während die Pharmazeutische Industrie sich noch über äußerst attraktive Renditen freuen durfte, stand die Medizintechnik schon viel länger unter Beschuss. Die Folge: Preiserosion bis hin zum Preisdumping, höherer Wettbewerbsdruck und deutlich kürzere Innovationszyklen. Zugleich gibt es eine Tradition der Preisverhandlungen, so wie auch schon viele Jahre vor der Pharmazeutischen Industrie Tenderprozesse genutzt wurden. Die MedTec-Industrie bewegt sich also schon deutlich länger als die Pharmabranche im kompetitiven Umfeld.

Auch hier verschärfen Gesundheitsreformen das Marktumfeld. Zusätzlich sehen sich Firmen mit einem steigenden Konkurrenzangebot, insbesondere im Bereich der Low Tec-Produkte, konfrontiert. Während die Pharmaindustrie jedoch noch immer primär auf die Vermarktung ihrer Produkte über staatlich getragene Kostenträgerstrukturen setzt, hat sich hier die MedTec-Branche weiterentwickelt. Erste Consumer-Produkte haben den Markt erreicht und zeigen, daß der Mensch und Patient durchaus Geld zu zahlen bereit ist, so eine ansprechende Leistung und Mehrwert angeboten wird.

Spannend und lehrreich in der Außensicht, ist die Erkenntnis, wie der evolutionäre Druck, dem sich die MedTec-Industrie ausgesetzt sah und sieht, zu beweglichen Strukturen und Verhaltensmustern geführt hat.

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PROJEKTE

Dialyse

Der Weltmarktführer von Dialyse-Geräten ist seit Jahrzehnten erfolgreich. Doch plötzlich war die Herstellung des zentralen Produktbestandteils mitsamt der entsprechenden Logistik nicht mehr rentabel. Im Zuge eines Management-Buy-Outs übernahm schließlich eine Investorengesellschaft diesen Teil des Portfolios – sehr zum Missfallen der Kunden. Denn die Dialyse-Ärzte brauchten jetzt zwei Lieferanten, um das komplette Gerät einsatzbereit zu erhalten. Unweigerlich stieg der Preis, aber ohne jegliche Verbesserung des Produkts. Eine stürmische Phase im Account Management war zu erwarten! Und ausgerechnet in dieser Situation verließ der Verkaufsleiter das Unternehmen. Die Herausforderung: den Vertrieb durch diese Phase zu steuern und einen neuen erfahrenen Verkaufsleiter zu finden.

Der zukünftige Leiter des Verkaufsteams musste sein Handwerk beherrschen, verkaufen und führen können. Zudem brauchte er das Vertrauen der Mitarbeiter, um ihnen in diesem Change-Umfeld Orientierung und Sicherheit zu geben. Gesucht wurde ein sturmerprobter Kapitän. Mit der Produktumstellung mussten auch die Strukturen und Prozesse im Verkauf grundlegend modifiziert werden.
Ein Kommunikations- und Maßnahmenplan wurde entwickelt. Dieser sah eine individuelle Betreuung für jeden Key-Account vor. Auf diese Weise ließ sich die gesamte Einkaufssituation aus der Sicht jedes Großkunden betrachten und speziell für ihn optimieren – mit allen Einkaufs- und Lieferdetails. Nun ging es also nicht mehr um den reinen Produktverkauf, sondern um den Verkauf von Komplettlösungen für den Kunden. Dafür wurden alle Außendienstmitarbeiter geschult, wobei ich die Account Manager bei den wichtigen Kunden als zweiter Ansprechpartner unterstützt habe. Die Umstellung provozierte zum Teil erhebliche Diskussionen bei den Kunden: zu teuer, zu umständlich, zu viele Nachteile. In konstruktiven Kundengesprächen wurden die Einwände angehört und ernstgenommen, bis für jede individuelle Situation die richtige Lösung gefunden war.

Das Ergebnis: Die Umstellung hat das Unternehmen keinen einzigen Kunden gekostet – dank der hervorragenden Leistung jedes einzelnen Key-Account Managers. Heute realisiert das Unternehmen Margen im zweistelligen Bereich, so dass dem neuen Verkaufsleiter eine produktive, erfolgreiche Abteilung übergeben werden konnte.

Diabetes

Ein diabetologischer Versandhänder, Marktführer in Deutschland mit etwa 30 Millionen Euro Umsatz, verbuchte zwar steigende Umsätze, aber fallende Margen.

In einer Marktsituation, in der die Margen durch Krankenkassen und Endkunden extrem gedrückt werden, ist die Produktivität im Verkauf entscheidend. Die Mitarbeiter waren jedoch bequem geworden und hatten kaum Anreize, gute Zahlen zu erreichen. Die Abteilung brauchte also frischen Wind.

Zunächst waren die Krankenkassen unter die Lupe zu nehmen und die Preis- und Kontrahierungspolitik sowie die Kommunikation mit ihnen neu zu planen. Daher wurde ein Trichtermanagement für die Krankenkassen aufgestellt und die Außendienstmannschaft für die Verkaufsprozesse geschult. Bereits die Einführung eines klaren und produktiven Verkaufsprozesses ist ein großer Schritt in der Pharma-Branche, doch zugleich war nun eine Aufteilung in strategische und taktische Prozesse sowie und eine Evaluierung der Schlüsselerfolgsfaktoren im Verkauf vorgesehen.

Diese neuen Prozesse waren eine strukturierte Arbeitshilfe für die Mitarbeiter; ehrgeizige Ziele und hohe Prämien sorgten für neue Motivation.

Blieben noch die margenvernichtenden Endkunden und Krankenkassen: Sie wurden ausfindig gemacht und sofort abgestoßen. Die margenbringenden Krankenkassen hingegen wurden als Channel-Partner gewonnen. Das Unternehmen stellte seine Diabetes-Kompetenz zur Verfügung und unterstützte damit die Krankenkasse, so dass diese von der Kooperation profitierte.

Das Ergebnis: Der Umgang mit den Krankenkassen war geklärt und zum Vorteil für das Unternehmen verändert. Dank der Krankenkassen als neue Channel-Partner bekam das Unternehmen neue hochlukrative Kunden.

Der neue Verkaufsprozess brachte eine Umsatzsteigerung von 15 Prozent, die Margen verbesserten sich um 30 Prozent, ca. 5000 neue Kunden wurden gewonnen – und der Wert des Unternehmens somit fast verdoppelt!

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