Dr. Bodo Antonic
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TURNAROUND - Weichenstellung unter voller Fahrt

"Eisberg voraus!". Turnaround-Situationen sind spannend. Hier geht es nicht um die Steigerung von Umsatz, Ertrag oder Produktivität. Zumeist brennt die Luft, die Nerven liegen blank, Management hat Angst vor Verlust bedrohter Assets, Mitarbeiter fürchten sich vor Existenz- und Arbeitsplatzverlust. Zwei Säulen tragen die Arbeit eines Interimmanagers, der schnell und wirksam verhindern soll, daß die Titanic versinkt. Ruder hart Steuerbord, Maschine volle Fahrt zurück.

Schnelle Entscheidungen zu treffen ist an sich nichts schweres, zugleich jedoch die richtigen Weichen zu stellen stellt sich zumeist als anspruchsvoll dar. Das Management steht unter Handlungsdruck, die Mitarbeiter haben schlichtweg Angst. Kompetenz und Vertrauen sind die Schlüsselworte. Wann und wie gelingt dies, auf welche wichtigen weichenstellende Aspekte ist zu achten?

Die Erfolgsfaktoren: Ein ethisch und fachlich fest verankertes Management, welches es den Entscheidungsträgern erlaubt, schnell zuzupacken, um die richtigen Entscheidungen ohne Gremienarbeit, Betroffenheits- und Selbsthilfegruppen oder Arbeitskreise durchzuziehen; getragen von einer menschlichen Wärme, die aus einem offensichtlich vorhandenen ethischen Gerüst und einer entsprechenden empathisch und dennoch klaren Kommunikation heraus unterstützt wird.

"Turnarounds denkt man nicht, man hält sie in den Händen."

Einen tieferen Einblick zeigen Ihnen die von mir ausgewählten Projektbeispiele.

BEISPIELE

Medizintechnik Diagnostik

Einer der Weltmarktführer im Gesundheitsmarkt plante, ein neues Diagnostiksystem auf den Markt zu bringen. Das Tochterunternehmen für die Produktneueinführung befand sich in einer klassischen Turn-Around-Situation mit entsprechendem Druck auf den Verkauf: Ein Verkaufsleiter hatte das Unternehmen verlassen, und die Stelle war noch unbesetzt.

Die Aufgabe: die Verkaufsmannschaft anleiten und einen Key-Account-Außendienst aufbauen.

Der Außendienst funktionierte bisher keineswegs perfekt: Die Vertreter waren es aufgrund der bisherigen Marktsituation gewohnt, mehr mit den Anwendern und zu wenig mit Entscheidern zu sprechen. Sie waren zu nachgiebig in Preisverhandlungen – und hatten noch Bedarf an Fragetechniken und Einwandbehandlungen.

Mit Hilfe eines neuen Verkaufsprozesses gelang es, neuen Schwung in die Abteilung zu bringen: Ein neues Buying Center, ein Value-Based-Verkaufsansatz und das Vorgehen nach Verkaufstrichtern zeigten Wirkung. Darüber hinaus wurden mittels Gesprächen, Schulungen und Anreizen das Engagement jedes Einzelnen und damit die Ergebnisse gesteigert.

Die Schlagkraft des Außendienstes profitierte von der Einführung eines neuen CRM-Systems, auf das die gesamte Kundenbetreuung umgestellt wurde. Für die Key-Account-Betreuung wurden Mitarbeiter rekrutiert, gezielt geschult und an die wichtigen Kunden herangeführt. Auch ein neuer Verkaufsleiter war inzwischen gefunden, der die Position nun übernehmen konnte.

Das Ergebnis: Das neue Produkt wurde von den Kliniken und Laborketten gut platziert und angenommen. Das neu aufgebaute Key-Account-Management funktioniert nach Plan – und ein großer Kunde konnte als wichtigster Account gewonnen werden. Der neue Verkaufsleiter baute auf gutem Fundament auf.

Personaldienstleistungen

Ein großes und stark wachsendes Personaldienstleistungsunternehmen plante, einen Verkaufsprozess nach Vorlage des St.-Gallener-Management-Modells einzuführen.

Das bedeutete: saubere Allokation aller Prozesse für die Klarheit aller Tätigkeiten sowie eine CRM-Lösung zu etablieren und die Niederlassungen zu schulen, um den Außendienst besser zu steuern und ihn trotz dezentraler Organisation auf eine Linie zu bringen.

Zunächst galt es, die Prozesse und Aufgaben zu analysieren. So konnten die Aufgaben den jeweiligen Stellen zugeordnet, Jobbeschreibungen erstellt und Mitarbeiter eingesetzt werden. Die Schnittstellen waren sorgfältig zu definieren, die notwendige Struktur musste aufgebaut werden. Zudem wurde ein Datenwürfel erstellt, der Datenebenen aus Adressen, Personen, Verkaufsprojekten und Aufgaben miteinander verband. So ließ sich die alte Denkweise "Adressmanagement" aufbrechen und in ein "Customer Relationship Management"-Denken umwandeln: Die Außendienstmitarbeiter gehen besser auf den spezifischen Kundenfall ein.

Schließlich stand das Kompetenzteam fest: Mitglieder des Vorstands, des mittleren und unteren Managements sowie Anwender evaluierten den gesamten Verkaufsprozess und führten ihn in den Niederlassungen ein.

Mit dem neuen CRM und dem zentralen Verkaufsmanagement hatte die Produktivität des Verkaufs in nur drei Monaten deutlich zugenommen. In der Zeit wurden außerdem neue Kunden gewonnen, die Preise und die durchschnittliche Marge erhöht – so dass das Unternehmen gut für die Zukunft aufgestellt war.

Kontakt








































TURNAROUND - Weichenstellung unter voller Fahrt

"Eisberg voraus!". Turnaround-Situationen sind spannend. Hier geht es nicht um die Steigerung von Umsatz, Ertrag oder Produktivität. Zumeist brennt die Luft, die Nerven liegen blank, Management hat Angst vor Verlust bedrohter Assets, Mitarbeiter fürchten sich vor Existenz- und Arbeitsplatzverlust. Zwei Säulen tragen die Arbeit eines Interimmanagers, der schnell und wirksam verhindern soll, daß die Titanic versinkt. Ruder hart Steuerbord, Maschine volle Fahrt zurück.

Schnelle Entscheidungen zu treffen ist an sich nichts schweres, zugleich jedoch die richtigen Weichen zu stellen stellt sich zumeist als anspruchsvoll dar. Das Management steht unter Handlungsdruck, die Mitarbeiter haben schlichtweg Angst. Kompetenz und Vertrauen sind die Schlüsselworte. Wann und wie gelingt dies, auf welche wichtigen weichenstellende Aspekte ist zu achten?

Die Erfolgsfaktoren: Ein ethisch und fachlich fest verankertes Management, welches es den Entscheidungsträgern erlaubt, schnell zuzupacken, um die richtigen Entscheidungen ohne Gremienarbeit, Betroffenheits- und Selbsthilfegruppen oder Arbeitskreise durchzuziehen; getragen von einer menschlichen Wärme, die aus einem offensichtlich vorhandenen ethischen Gerüst und einer entsprechenden empathisch und dennoch klaren Kommunikation heraus unterstützt wird.

"Turnarounds denkt man nicht, man hält sie in den Händen."

Einen tieferen Einblick zeigen Ihnen die von mir ausgewählten Projektbeispiele.

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Einer der Weltmarktführer im Gesundheitsmarkt plante, ein neues Diagnostiksystem auf den Markt zu bringen. Das Tochterunternehmen für die Produktneueinführung befand sich in einer klassischen Turn-Around-Situation mit entsprechendem Druck auf den Verkauf: Ein Verkaufsleiter hatte das Unternehmen verlassen, und die Stelle war noch unbesetzt.

Die Aufgabe: die Verkaufsmannschaft anleiten und einen Key-Account-Außendienst aufbauen.

Der Außendienst funktionierte bisher keineswegs perfekt: Die Vertreter waren es aufgrund der bisherigen Marktsituation gewohnt, mehr mit den Anwendern und zu wenig mit Entscheidern zu sprechen. Sie waren zu nachgiebig in Preisverhandlungen – und hatten noch Bedarf an Fragetechniken und Einwandbehandlungen.

Mit Hilfe eines neuen Verkaufsprozesses gelang es, neuen Schwung in die Abteilung zu bringen: Ein neues Buying Center, ein Value-Based-Verkaufsansatz und das Vorgehen nach Verkaufstrichtern zeigten Wirkung. Darüber hinaus wurden mittels Gesprächen, Schulungen und Anreizen das Engagement jedes Einzelnen und damit die Ergebnisse gesteigert.

Die Schlagkraft des Außendienstes profitierte von der Einführung eines neuen CRM-Systems, auf das die gesamte Kundenbetreuung umgestellt wurde. Für die Key-Account-Betreuung wurden Mitarbeiter rekrutiert, gezielt geschult und an die wichtigen Kunden herangeführt. Auch ein neuer Verkaufsleiter war inzwischen gefunden, der die Position nun übernehmen konnte.

Das Ergebnis: Das neue Produkt wurde von den Kliniken und Laborketten gut platziert und angenommen. Das neu aufgebaute Key-Account-Management funktioniert nach Plan – und ein großer Kunde konnte als wichtigster Account gewonnen werden. Der neue Verkaufsleiter baute auf gutem Fundament auf.

Personaldienstleistungen

Ein großes und stark wachsendes Personaldienstleistungsunternehmen plante, einen Verkaufsprozess nach Vorlage des St.-Gallener-Management-Modells einzuführen.

Das bedeutete: saubere Allokation aller Prozesse für die Klarheit aller Tätigkeiten sowie eine CRM-Lösung zu etablieren und die Niederlassungen zu schulen, um den Außendienst besser zu steuern und ihn trotz dezentraler Organisation auf eine Linie zu bringen.

Zunächst galt es, die Prozesse und Aufgaben zu analysieren. So konnten die Aufgaben den jeweiligen Stellen zugeordnet, Jobbeschreibungen erstellt und Mitarbeiter eingesetzt werden. Die Schnittstellen waren sorgfältig zu definieren, die notwendige Struktur musste aufgebaut werden. Zudem wurde ein Datenwürfel erstellt, der Datenebenen aus Adressen, Personen, Verkaufsprojekten und Aufgaben miteinander verband. So ließ sich die alte Denkweise "Adressmanagement" aufbrechen und in ein "Customer Relationship Management"-Denken umwandeln: Die Außendienstmitarbeiter gehen besser auf den spezifischen Kundenfall ein.

Schließlich stand das Kompetenzteam fest: Mitglieder des Vorstands, des mittleren und unteren Managements sowie Anwender evaluierten den gesamten Verkaufsprozess und führten ihn in den Niederlassungen ein.

Mit dem neuen CRM und dem zentralen Verkaufsmanagement hatte die Produktivität des Verkaufs in nur drei Monaten deutlich zugenommen. In der Zeit wurden außerdem neue Kunden gewonnen, die Preise und die durchschnittliche Marge erhöht – so dass das Unternehmen gut für die Zukunft aufgestellt war.

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